这个移动互联网时代的新宠飞速前进，其崛起之道绝不限于《参与感》中的“互联网思维”，更牢固的后台支撑则是其指向明确的公司战略、扁平灵活的管理架构和独特的供应链能力 即使估值已经超过450亿美元，小米依然是一家很饥渴的公司。 这家公司的创始人兼首席执行官雷军在最近的一个月中，带着他的自拍杆多次出现在了全球媒体的镜头中，46岁的他看上去意得志满。3月15日，他在朋友圈中贴出了李克强总理答记者问的一段话——“最近互联网上流行的一个词叫风口，我想站在‘互联网＋’的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。” 雷军成功地将他的“风口”和“顺势而为”理论输出到了国家领导层。他的另一个身份是全国人大代表，根据耶鲁大学Rory Truex的调查，如果一家公司的CEO当上全国人大代表，可以将其公司股价一次性地推高约3％。 小米还未上市，但它已是全球估值最高的科技初创企业。其以用户和服务为核心、软硬件一体的商业模式和这个时代无比契合，智能手机的浪潮将它推上了一条陡峭的增长曲线。根据市场研究公司IDC在2014年第三季度公布的数据，小米在中国的市场占有率为14.8％，超过三星的11％和联想的12.8％，成为中国最大的智能手机生产商。同时，其全球份额由2.1％增至5.6％，跃升为世界第三大智能手机生产商。 4月9日，小米的创始团队将迎来这家公司的五周年。有人总结，互联网时代，新模式的红利期只有3年到5年，红利期结束之时，便是下一轮颠覆到来之时。 雷军已经意识到了这一点。去年他曾在内部表示，小米手机目前在国内的市场占有率超过了15％，但增长到25％以后会遭遇瓶颈——硬件领域最大的弱点就在于此，它永远不可能像互联网产品一样垄断，即使苹果也无法满足所有人。 智能手机市场的增长放缓是必然的。小米2015年的年销量预计在8000万台到1亿台之间，同比增长率为30.8％－63％。而对比过去五年的数据，从2012年－2014年，小米手机销量增长率分别为2296％、160％、226％。 “所以小米要抓住红利之年去扩张，去投资。”小米联合创始人刘德告诉《财经》记者。 这家公司正处在一个转折点——从手机的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果，而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。 这个战略足够宏大，但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由手机、电视、路由器三大产品线组成，中心不再做品类扩张，只做内容扩张。外围则负责品类的全面扩张，小米计划用投资的方式入股100家硬件公司，向其开放品牌和流量，以覆盖多数智能硬件领域，这其中甚至包括了一家无人机生产商。 清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力——一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。 这条扩张之路更快，也更适应中国。但同时意味着，这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的“中国式巨头”——靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒，而非输出技术和专利。 今天小米是国内唯一的智能硬件平台，从长远来看，一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商，还是阿里、京东等互联网巨头，以及成千上万的硬件创业者，都在涌入这场战局。而物联网和智能家庭时代的加速到来，将赋予所有公司重排座次的机会。 小米应该警惕，当它忙于以生态循环的方式多向扩张时，它的对手们正在加大对社区、技术、芯片和操作系统的纵向垂直投入。一位小米内部人士告诉《财经》记者，2013年雷军曾在内部表示，2014年一定要远远甩开华为。但两种模式的竞争似乎刚刚开始。 小米的目标是冲入1000亿美元市值俱乐部，这取决于这家公司的野心，也取决于它的克制。 小米的战略 小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能 2011年夏天小米发布第一款手机时，到场的凡客创始人陈年说：“祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天20多万件，我希望小米手机也能如此。”那时凡客正处巅峰，估值达到了10亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。 时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“商业模式的成功”，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用在线营销活动吸引了中国年轻的消费群体——这和早期对凡客的评价相似。 但所谓“商业模式上的成功”从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。“看看美国的西南航空，几乎每个行业，都有通过这种模式运营的企业。”互联网资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长远，没有停留在低价卖出手机这一步。 “小米从来都是一家战略驱动型公司。”小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受《财经》记者采访时称。过去的5年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。 第一款小米手机发布会当日，雷军尚在强调“米聊”的重要性，他将米聊与小米手机、MIUI并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是——以手机为流量入口，以MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值,并想用米聊（一款维系人和人之间关系的软件）作为手机的灵魂，连接软硬件和社区。 2012年微信用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。 这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩，刘德在接受《财经》采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到“期待中的成功”。 乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联网公司往往忽略了这一点。 “原先我们以为路由的规模会很大。”刘德说，第一代小米路由器（售价699元）以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高（硬盘是最大的成本）。 紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。2013年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价，“第一代小米电视，在及格和不及格之间。” 事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能CEO杨海涛告诉《财经》记者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。 “事实上，没有人愿意错过这次机会。”小米电视硬件负责人戴青松说。相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不到。“但今年比去年我们感觉好多了。”王川接受《财经》记者采访时表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，发布了一款售价1999元的小米电视2。 一位产品经理曾在小米电视1发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做？对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。 王川的观点是，小米总是要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑——和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。 “第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。”刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务90％的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。 善于“复盘”的雷军后来告诉《财经》记者，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。“不要被市场搞来搞去。” 小米投资人、GVV管理合伙人童士豪说，最初小米内部有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机？可是后来发现，智能家居也许并不需要一个中心。 很快，2014年这家公司迎来了新的调整，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。 刘德说，这意味着小米原先的“手机、电视、路由器”战略升级为“手机、电视、路由器＋生态链”，这便是小米的第三次战略调适。 这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的——小米的边界，其中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。2014年底，原新浪总编辑陈彤加盟小米，计划在内容产业上投资10亿美元，此前小米已成功入股优酷、爱奇艺和音频提供商荔枝FM。 外围则负责品类的全面扩张，小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业，这些企业开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。 “小米连接的结点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。”晨兴创投合伙人刘芹告诉《财经》记者。2015年1月，雷军在小米发布会现场发布了一组售价为22元的智能模块，其他厂商可以通过内置该模块来让自己的终端接入小米，载体将是一个类似智能家居控制平台的超级APP。 从一家手机公司扩展到整个硬件生态——雷军的梦想往前跨了一大步。如若有足够庞大的终端接入，小米将拥有业内最完整的硬件生态，大量终端的数据在平台汇聚，最终形成一个数据采集、服务中心。 平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。从体量而言，小米与苹果、三星尚有距离。但三星一直以来是纯硬件的扩张，在这个时代，一条腿的模式未免显得十分单薄。小米和苹果都是软硬件同步扩张，不同的是，苹果是产品化思路，所以当其想进入智能硬件领域时，它的方式是通过推出Apple watch。苹果的模式决定了它要花很多年去研磨一款产品，才能推向市场，这是它的优势，也是它的弱点。 小米不一样，小米所选择的生态链扩张之路是一条苹果也不曾走过的路。很难去对比孰优孰劣，但这种方式更快，也更适应中国。苹果的平台是“低度开放”，所以它总是“竖着”吃5％的窄众市场。而小米对终端设备则更为开放，它与美的这样的传统企业合作，与生态链企业合作，生产出产品，覆盖越来越多的用户。 “我不认为苹果能够引领智能硬件这个浪潮，它太慢了，在任何一个市场，苹果都是非主流玩家。” 一位智能硬件领域的投资人告诉《财经》记者。iOS的市场占有率是11.9％，远低于安卓85％的市场占有率。 上述投资人称，他认为小米和谷歌更有可能引领这个浪潮。抄底最广大人群的需求，和满足少数有品位用户群的需求，与其说这是格局之争，不如说这取决于谁更渴望取得更大的胜利。 “以前我们仅将小米视作一家手机公司，而现在它代表了整个智能硬件行业。” 小米的管理 小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张，如果它不想让自己陷入泥沼，外部扩张就成了最佳选择 在小米，制度不是核心，雷军才是。 对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。 一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。 小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。 一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为“瓶颈”，如果这个“瓶颈”是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。 “你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：“你觉得锤子会对行业有什么影响？” 不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。 这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。 雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及“复盘”，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。 小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。 在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人－部门负责人—员工。 小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2－3块业务。比如林斌负责战略合作；黎万强负责小米网和市场（现归林斌负责）；洪锋负责MIUI；黄江吉（KK）负责Wi-Fi模组、云、路由器；周光平负责手机硬件、供应链（现供应链由雷军直接负责）；刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。 你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会（OC），将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。 但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，规避了上述两者的缺点。 小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。 在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村[-1.13% 资金 研报]。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班也有过争论。 黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。 王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。据一位小米内部人士称，王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。 去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视“及格”了。 上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，林斌、刘德在小米内部的分量变重。 小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。 人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。 如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了99个。 而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。 小米最终选择了投资第三方而非内部扩张。这其中很重要的原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。 在中国的科技界，在硬件领域，华为就是像IBM这样的存在。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应。这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。 华为终端董事长余承东说,“看不懂小米，我们就贴着它打。”华为希望在荣耀身上复制小米，包括组织架构。一个令人印象深刻的场景是，荣耀发布Outdoor时，这名加入华为21年的高管登场时被一群比基尼女郎簇拥着，打着伞穿过了人工布置水帘洞。 小米的供应链 小米打造了一条全球供应链，任何硬件领域它一介入，都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链，小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础 距离发布会刚刚过去15天,Apple Watch就要令它的粉丝们失望了。据美国科技博客9to5Mac报道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，苹果公司已将Apple Watch智能手表的原始订单削减了一半，从约300万只减至150万只。 OLED的全称是主动矩阵有机发光二极体，由一种超薄的、自发光的有机材料构成，它正在由LG制造，但该公司无法生产足够多的面板来跟上需求，而且它的良品率只有30％－40％。 想在快速发展的移动设备市场占据一席之地，拥有一个广泛而可控的供应链很关键。但即便对于苹果这样强势而苛刻的公司而言，也会遭遇供应链的瓶颈。制造业巨头三星曾频繁使用塑料后盖，因为塑料不会面临产能问题，被业内讽刺为“万年塑料厂”也是一种无奈。 小米也不例外。通常它备受指责的一点是——饥饿营销是对其产能不足的掩盖。但当小米之后的众多智能硬件创业者都倒在供应链这个环节时，你会发现这家公司最初在供应链上的策略极其巧妙。 “小米早期的供应链效率高和其最初几款产品设计保守有很大关系。” 完美科技CEO邵国光告诉《财经》记者，在小米Note和小米4之前的所有小米系产品，几乎对现有的供应链不构成挑战，较容易保证生产和良品率。完美科技是一家为智能手机和智能硬件提供OEM服务的深圳公司。 邵国光举例，小米1的原型是摩托罗拉放弃的一款产品，设计完整、工艺成熟，“上下两层塑料壳，中间用金属框兜住”，大量山寨代工厂可以完成。小米4的工艺难点之一在于全金属边框，它做到了比苹果更细致、边角更光滑、接触也更紧密。但是，在这块钢板开始旅行之前，两年前，富士康就已经对类似金属边框大量出货，iPhone 4S的钢板已经绕了地球一圈。 小米是一家非典型的创业公司。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场，而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。 锤子手机是一个反面教材，他们聘用了富士康作为代工商，这看似是一个聪明的选择，但他们并没有在富士康内部排到优先级，富士康在河北廊坊为锤子新开了一个产线，却安排了大量的新手。 锤子手机在设计上做了大量创新。“它上面有太多的孔了。”邵国光说，锤子手机前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困难的事情，但小米1上的孔可就少多了。 硬件的产业链相比软件漫长很多，对于手机厂商而言，在产品定义完成之后，他们一般会经历这样的过程：外观设计—结构设计—零部件采购—代工厂生产—仓储中心—物流中心。 对于厂商而言，提出领先于行业的工艺和设计不难，难的是如何与当下的供应链相匹配，以最低成本将其批量生产。 小米往往在新品发布会前的12－18个月开始新机的筹备工作，他们会制定一套整齐划一的策略，而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到600多个元器件，它们大多由小米的供应链部门自己完成采购，这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。 小米移动电源的例子可以证明，这家公司是多么擅长精打细算。这是一款小米在2013年推出的产品，一年吃掉了全国移动电源50％以上的份额。小米联合创始人、生态链负责人刘德告诉《财经》记者，最初他们设计的小米移动电源是一款成本100多元，售价200元的产品，他们预计一年可以卖2万个。 “但随后我意识到这是错的，移动电源这个产业我们没看懂。”刘德说，在他停掉这款产品的一年后，他才认清了移动电源的本质——这实际上是个尾货生意。于是，当联想笔记本销量全球第一，三星、LG的产能过剩、所用电芯变成尾货时，小米以最便宜的价格大量购入尾货电芯，才推出了售价69元的小米移动电源，达到了百万级的销量。 零部件采购完成之后，大约一周送到小米的两家代工厂——英华达南京工厂和富士康廊坊工厂进行生产。一位小米的供应商向《财经》记者透露，在富士康给小米加工的生产基地，每个车间只配备4位小米员工，就足以控制整个车间的生产链了。
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