已经确认过眼神，为什么还是招不到企业想要的人？
人力资源的管理应该有量化的指标。 首先，招聘指标量化。管理层要先达成一个共识，什么样的人才是企业最需要的。每个管理人员都要参与这个过程，大家可以列出自己认为最重要的几个关键词，比如拼搏、肯吃苦、聪明、合作等等。 把所有管理人员所列的关键词合并同类项后，得出的结果汇总到一起。管理层再针对汇总过的结果进行投票，每人只能投4票。投票结束后再选出得票最高的四个要素。 在A.O.史密斯这四个得票最高的要素分别是：团队合作、结果导向、创新和专业度。依照上述四个要素来招聘人才，基本可以得到一个相对客观，相对量化的结果。 其次，重视新员工培训。每个招聘来的新人，都应该先熟悉企业的发展历史。在这个过程中，新员工或许可以从企业文化中找到共鸣，从心底里增强对企业的认同感，找到感觉。看看这是不是自己想要服务的企业，该企业是否具有自己喜欢的特质。 领导力培训和管培生制度也是帮助新员工迅速熟悉情况的有效制度。新员工入职后，通过领导力的培训帮助其找到自身短板。管培生项目，可由企业的高管亲自带队，实行导师制度。每个高管带3-5个管培生。通过面试小组考核的管培生，可以随时毕业走上企业的管理岗位，相关的导师也可获得一定的物质激励。 最后，盘点员工能力。每年年底，企业每一层级的管理人员都要按照招聘时的标准，为自己直接管理的员工打分，这个就叫“员工能力盘点”。这个盘点是检验人力资源部招聘工作成功与否的重要考核指标。因此，HR在招聘时就必须非常小心，如果招聘来的人达不到工作要求，这说明他们的工作不成功。 资深员工跳槽为高薪，怎么破？
只要是公司认可的高潜力员工，其薪酬水平在市场上肯定是有竞争力的，甚至超出市场平均水平的。 A.O.史密斯的一个做法是薪酬调研。 首先委托权威的、国际化的第三方核心机构做工资调研。第三方机构会在北上广深等经济发达地区，找50家对标企业，针对市场各个岗位的信息匹配和分析，按照级别、性质，作出非常权威、非常细致的分析。 其次，参考调研结果，差异化对待升值加薪的员工。根据分析结果，就知道A.O.史密斯的薪资水平大致处在什么位置，各个分项、各个岗位和总体薪酬处在什么位置。薪酬调研会作为公司整体预算的参考，在具体的职员升职加薪时再做差异化对待。只要是公司认可的高潜力员工，其薪酬水平在市场上肯定是有竞争力的，甚至超出市场平均水平的。
90后员工到底怎么管？
企业管理中一直都存在代际差别，这个问题在美国也很突出，基本上每5年就会面临新一代的员工。 很多人说之前的80后、70后都吃苦耐劳，可以加班。但现在90后经常会辞职，忍耐不了就离职了。所以很多人都在讨论，90后甚至00后员工怎么管？要解决这个问题，企业在制定企业文化的时候，必须让员工满意这一点，要从本质上做到，就是要从制度建设上有保证。 例如，不鼓励加班，主张提高8小时内的工作效率，强调工作和生活平衡，休年假等等，都是可以令员工，特别是年轻员工满意的措施。员工的价值是通过创新、创造力来体现的，而不是通过其他方面。 怎样使员工遵守制度的同时有动力，还乐在其中？
怎么让员工把制度当回事儿，天天去想，作为一个行为的准则标尺去自我衡量呢？在A.O.史密斯制度不再是抽象的一条条死板的条例，而是奖金丰厚的奖励项目。对员工使用物质刺激，有效地把价值观里重要的要素转换成奖励项目。强调客户满意，就设立一个客户满意奖，对员工安全重视，就设立工作场所安全奖。同时设立产品创新奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖等，这些在激励员工的同时也能帮助公司提高盈利，可谓是双管齐下。 |
