戴明朝曾讲过一句话：所有的“企二代”都希望在社会意义上，“我不是我父亲的儿子”——他们很希望自己的价值能被外界看见、被接纳。 而处在父辈的光环下，在一个父辈影响无处不在的公司组织里，“企二代”们渴望被认同、被尊重、被认可，所以他们都想要证明自己。但有时候，越想证明自己、越想被看见，做的事情越容易变形。 “企二代”需要避免陷入自我证明的“陷阱”。 赵都金店总经理张一驰在这方面走过弯路。赵都金店是河北邯郸市第一家黄金珠宝零售企业，拥有41年历史。 2020年，张一驰将自己广告公司的视频营销制作团队与家里的黄金零售珠宝业务结合，做了一系列珠宝垂类短视频和直播带货。当时这项工作打开了线上的销售渠道，解了自家企业实体门店无法开门营业的燃眉之急。 但自媒体营销变得越来越卷，投入产出比越来越低，这让张一驰产生了被流量绑架的无力感。 他陷入了焦虑，严重的时候一度斑秃。后来有一次，他与父亲一起吃饭、喝酒，父亲语重心长地劝他，“你已经很优秀了，你不需要使劲去证明自己。” “接班前几年，不做出成绩，比使劲努力、硬凹出成绩更稳妥、合理。”张一驰说，二代接班不像创业、职场带团队，前者是传承与融合，而非颠覆与证明。若急于以OKR、KPI或数据流量为标准自证能力，如同雏鹰强飞，反易折翼。 所以，二代接班无需“新官上任三把火”，况且二代烧的火可能不仅没把业务烧旺，反而烧没了。他建议，二代接班早期，无为胜有为。“但很多二代不一定听得进去，最困扰他们的就是无法获得正向反馈。那就找一个能输出正向反馈的路径。” 张一驰选择以自律的生活方式对抗焦虑，通过健身来获取正向反馈，“健身不骗人，付出、积累一定会有正向反馈”。每天5点半起床去健身房的习惯，他已经坚持了5年。 原世铭给出的答案则是，让自己真正谦虚下来，承认自己现在的能力与认知不足，是“企二代”打破质疑的第一步。 “在没有足够能量的情况下，‘企二代’如果将自己伪装得强劲，实际又无法实现多方的期待，质疑只会成倍叠加。”原世铭建议，不如顺其自然，承认自己年轻、能力尚且不足。而当你真正谦虚地去求知学习，所有力量会在无形中涌向你，你会快速成长。 “借用道家理念，就是有所为而有所不为。很多人会选择用折腾的方式来彰显自己的存在，但往往折腾反而不是一个人展现自己能力的好方式。”原世铭说。 02 代际冲突 二代接班中，与父辈的代际冲突是最令他们头疼的问题。两代人的理念、为人处世、沟通方式、知识结构、领导风格都不一致，难免会发生碰撞。匡泓在接班初期，与父亲思路发生碰撞时，吵得很厉害，“每次都很凶，虽不至于拍桌子，但声音大”。 比如，老一代奉行事必躬亲。匡泓说，最早连保洁阿姨都会问他父亲，扫帚在哪里。匡泓认为，老板可以花精力在技术研发上、在销售上、在管理上，但不应该在这种细节上。事必躬亲，也不代表自己一直要亲自做这件事，而应该找到合适、对口的人去做，提升效率。 老一代的人喜欢与员工打成一片。最早在老公司时，匡泓的父亲没有单独的办公室，就坐在大厅。但匡泓觉得，老板坐大厅，一是没有层级、边界感，二是无论会客还是其他方面都有诸多不便之处。 做决策的时候，一代靠经验；而“企二代”更“学术”，面临问题时，会先分析、拆解，搜索数据，整理出样本，最后再做决策。 当匡泓提出想法，甚至把产生后果、实施方向、潜在风险、路径都想好了，告诉父亲时，父亲往往会说，“我觉得不行。”问为什么不行，父亲只说，“你不要问，就是不行。” 后来，匡泓才知道，很多时候，拥有丰富经验的一代看一眼就知道想法行不行，但他们解释不出来，两人就开始吵架。 原世铭则观察到，代际沟通中另一个明显问题是，在人与人关系的处理上角度不同。 一代更倾向于从人与人的关系、生态位角色定位与是否能彼此互惠互利的角度来考虑事情；而在一些“企二代”看来，如果因为个人关系或角色导致客观数据下降，那就是一个非理性的决策，他们往往不愿为维持某种关系做这样的决策。 此外，创业成功的一代往往强势，而过度强势会挤压二代表达、发挥的空间。这也是代际冲突的主要诱因之一。 多位“企二代”坦言代际沟通是最难的。如代际沟通出现问题，接班传承一定会产生很大阻力。 原世铭认为，解决代际沟通问题的根源，是一代与“企二代”的相互看见。一代真正看到“企二代”对家族企业的态度及创新想法，而“企二代”要真正去理解一代创业的艰辛。 不过，对于“企二代”来说，相比理解父辈的经历、艰辛，更重要的或许是理解父辈的坚守。 圣得西集团副董事长罗子晗在2023年正式接班，她告诉《中国企业家》，父亲相信她的人品、认知，“相信我能把他想做的公司做下去，至少我不会改弦更张，把整个企业文化变成向钱的导向。” 张一驰接班初期，与父母也争吵过，但都是细节小事，现在他甚至都想不起来具体因为什么事与父母有过冲突。但他可以肯定的是，在价值观上，与父母从来没有过任何分歧。 父母对他最大的影响就是，价值观要正。赵都金店成立35周年时，张一驰给母亲拍过一段创业视频，标题就是母亲写的家训：你只管勤劳和善良，一切尽是天意。 他认为，家族企业传承，实际上传承的是家风。他称自己延续了父母的理念，“信誉是企业非常重要的东西，‘企二代’能守好就非常好。” 戴明朝发现，一些一代到了70岁还不肯放手，并不完全是因为“企二代”的能力问题，而是因为没有找到像他那样爱这个企业的人。一代更不放心的是，“企二代”能否坚守他所坚守的东西。 因此，戴明朝建议“企二代”，要有深度理解和抵达父亲的能力，成为父亲灵魂的共鸣者，与父亲进行灵魂对话、深层交流。 03 不一样的环境 近期，罗子晗对产品出口关税问题有些忧虑，今年以来，圣得西已经在严控海外订单，尽管如此，如果出口的同行全部转内销，本就竞争激烈的服装行业将更加内卷。 有时，罗子晗和父亲聊天，她也会听到父亲感叹，以前一家门店装修后，业绩上涨50%没有一点问题。那时候，有些动作只要做了就一定有效。但今天，老方法和生意经全部失效，即使比以前付出两倍的努力，可能也只能维持现状。 原世铭压力最大的时候，是在2019年和2020年，那时他刚得知企业困境，思考是否要回家接班。 由于自家企业属于传统能源行业，当下必须向可再生资源和新能源转型。而且他知道，转型这件事，如果他不做，“后面就没得玩了”。 回公司的第一年，原世铭没干别的事，直接扎到企业转型研究中。他在公司各个部门轮流学习，又去外面进行大量的交流学习，最后帮企业做了一整套的转型方案。这份方案赢得了他父亲和公司高层的认可，之后，他加入公司董事会，参与具体执行工作。现在公司未来战略转型部门，也由他负责。 “企二代”今天面对的企业外部环境，与当年父辈们创业时已经完全不同——这是属于“企二代”的挑战。高皓告诉《中国企业家》，地缘政治、技术冲击、双碳转型、经济结构调整等因素使得企业的外部环境发生了剧烈变化。企业接班与转型升级叠加，就像给飞机在空中换发动机，使接班的二代面临很大挑战。 “归根结底，能否因新一轮科技革命和宏观形势变化，让企业实现产业转型、技术升级和管理变革，是‘企二代’当下面对的最核心课题。”高皓说。 而在原世铭看来，一代企业家的成功有一些共性，如勇敢、超越常人的毅力，及应对困难、挑战的决策力。抛开一代和“企二代”的身份，这些特质是成为企业家必备的能力。当“企二代”真正站在决策位时，在某些关键时刻，要考验的仍是这些能力。 很多“企二代”的顾虑和焦虑在于，对未来的不确定性。“‘企二代’在学习一代企业家精神的基础上，更重要的是，能不能随着时代变化，最终找到当下做企业的正确解法，在这个过程中同时实现个人价值。”原世铭说。 而从组织内部视角看，戴明朝称，与一代在开天辟地、筚路蓝缕中经历的锤炼不同，二代接班过程中，需要应对多方力量的博弈，这对他们驾驭组织、处理复杂问题的能力提出了要求。“对‘企二代’来说，要更有智慧，要有宽广的胸怀和过硬的能力。” 04 一代的托举 最终，“企二代”能接班成功也是一场机缘。接班难，但在多位“企二代”看来，如果一代愿意搭梯子，二代主动接班，愿意学习，成功接班并非不可能。 他们相信，能力本身可以被培养，关键在于“企二代”愿不愿意让自己被培养。 2020年，罗子晗曾因个人原因，有4个月没有回公司上班，其间她健身、调整心态，出去看了一圈，又回到了圣得西。她发现，她还是想做这一行。 在这之前，她潜意识中认为自己回家接班，是迷茫时父母替她做的选择。但当她第二次回到公司时，心态发生了转变，接班变成她的主动选择，这被她视为接班道路上最重要的转折点。 除了“企二代”个人意愿，在接班过程中，一代“扶上马，送一程”至关重要。戴明朝告诉《中国企业家》，“企二代”需要一代的托举，尤其是对他们的欣赏和认可。他认为一代要做到以下几点：第一，如果做好了让“企二代”接班的准备，就要不断凸显和放大他们身上的优点；第二，给“企二代”提供充分展示自己才华的机会和平台，让大家看见；第三，做好老员工的工作。 事实上，有时候父辈的托举可能体现在极日常的细节中。王玉娇回公司后，担任总经理兼主理人，在公司里，母亲坚持称她“王总”，给她平台，帮她立威。 罗子晗回公司第一天，她父亲就向全体员工介绍，“这是子晗总，不是小罗总。”一方面，表示尊重；另一方面他认为这会潜在地传递一个信号：“小罗总”不是主事者。 张一驰的父亲也有过类似的举动。2023年，他父亲在年会上对所有员工说了这样一番话：“接下来，由张一驰接任总经理，他所安排推进的工作，我们都要去执行。即使走偏了，我们也要往前走，无非就是稍微走点弯路，但不能不执行。” 酷特智能董事长张蕴蓝曾对《中国企业家》说过一个小故事。她被父亲任命为市场部总监，一个月后，她把市场部一半业务人员“砍”了，以至于当年业绩一塌糊涂，但父亲没有对此发表任何评价。一年后，张蕴蓝让业绩恢复原有水平，与此同时，市场部气象大变。多年后，张蕴蓝听说，当时公司里流传一句话，“酷特智能回来了一个败家子。”她才明白，之前是父亲替她屏蔽了所有“杂音”。 张蕴蓝觉得，这是她最幸运的地方。“很多接班人一伸手，一代觉得不对，就给你‘砍’掉。但我父亲是看着我撞南墙，撞完了，他再闷不吭声地为我的失误买单，所以我的成长比其他接班人要快很多。” 而匡泓的父亲，即使前一天与他吵得天翻地覆，第二天出去仍会在同行或者朋友面前表扬匡泓。他常常听到的一句话就是，“你爸又表扬你了。” 在这些隐形因素外，罗子晗很认可父亲说的，接班要“带三年、扶三年、看三年”。 当罗子晗有新想法或遇到棘手问题时，会立即打电话给父亲，父亲从来不直接帮她做决策，只会提醒需要考虑的几个关键点。她发现，一代看问题的广度往往宽于“企二代”，后者有时因急于出成果，忽略了隐藏的雷。而一代看事情会更全面。“‘扶三年’，扶的其实是这个。当然，还有生意经。”罗子晗说。 湖南麻辣王子食品有限公司“企二代”张子龙的妈妈（麻辣王子总经理）更是将接班人培养计划提到了公司层面。今年2月，在一次高层会议上，张子龙的妈妈和公司总经办人员为25岁的他，制定了一个为期10年的总经理培养规划。 该规划明确了从主管到经理、总监，再到总经理等各阶段的培养时间，并要求张子龙每半年进行一次进度汇报和述职报告，以此评估他的表现。 05 谁造新血 谁是新王 高皓称，尽管“企二代”不要急于证明自己，但最终实现顺利接班，二代还是需要一些标志性事件（如内部创业、拓展新市场、开发新产品或数字化转型等），向利益相关方证明自己确实是接班的最佳人选，有能力带领企业创造价值，实现创新突破。 谢小薇接手公司后，开始推动转型。2020年，她投资成立芯语科技，专门为企业定制高性价比的蓝牙芯片，同时改装蓝牙语音自动测试机。 在拿到几家大公司的订单后，她成功杀进蓝海——他们的蓝牙产品市占率在半年时间里上升至45%，公司毛利率从5%飙升至100%?300%。 张一驰选择了数字化，他认为，数字化的本质是优化企业赚钱效率。 广告营销出身的张一驰，在接班后获得的商业启示是：营销治标，战略治本。传统行业竞争到红海时代，营销越来越卷。也许，另辟蹊径去思考如何优化赚钱效率，可以让格局打得更开。而从他所在的行业来看，要优化赚钱效率，就要提高货品的周转效率。 “我只能通过搭建一个更完善的数字化流程体系来实现。”张一驰认为这是很适合“企二代”去主导的事，投入小、企业里没人愿意做，又动不了任何人的蛋糕，“做成了以后，谁想瞒天过海都不行”。 2023?2024年，数字化升级后的赵都金店，在货盘款式的宽度被张一驰缩减近一半的背景下，货品周转效率提升了近40%。张一驰也收获了新的思考：回家做事，尽量不要做父母能做的事，要做父母不能做的事。 匡泓说过一句类似的话：“一代的脚步只适合学习，不适合超越。”他举例说，他父亲在行业已达到相对较高的高度，与其去超越他，不如建立自己的“山头”。这个“山头”，并不是说一定要另起炉灶，而是指在某一个角度，或是技术，或是市场，或是供应链等，展现自己的能力，继而主导整个公司。 匡泓选择的是开辟海外市场。2012年，他进公司后，花了几年时间，将公司内各个部门整顿了一遍。修炼好内功后，2015年，他带队进军国际市场。高峰时，公司海外业务营收占比达90%。 正如二代群体中所流行的一句话：谁造新血，谁是新王。进军海外，成为匡泓接班道路上最关键的一步，“当我去做国外市场的时候，我父亲就没有办法参与讨论或者做决策了。我做出决策，他也不再多说，只说‘听你的’。” 一些“企二代”进入公司后发现束手束脚、推不动工作，罗子晗建议，不如自己开辟一个新战场。 “‘企二代’最大的优势，就是信息连接能力。”罗子晗说，“企二代”基于身份优势，能接触到不同领域、各种圈层的人，且所获得的信息、经验，都是别人实打实用钱和血泪换来的。 有时候与他们交流，聊着聊着就萌生出一个新想法，然后小成本的迅速落地。 她提醒，“企二代”千万不要大张旗鼓地做事，上来就找父母要500万元启动资金，拉一个10人的团队，再弄一个大办公室。很多“企二代”吃亏就在于，一上来就想起个大盘子。“最好悄无声息，通过小成本先把盈利模型跑出来。”罗子晗说。 对于“企二代”来说，与其去听质疑的声音，不如专注于怎么造新血。 戴明朝长期观察“企二代”群体，在他看来，“‘企二代’是一个孤独的群体，是一个不容易被理解、被吸纳、被欣赏的群体。”伴随二代身份而来的，往往是误解、质疑、审视。 王意说，“二代接班最大的困境是，他们需要在几年时间里，做到父辈几十年摸爬滚打出来的成绩。”这何尝不是外界对二代最大的误解。 |
